Умение делегировать полномочия. Важный навык настоящего лидера.
БЛОГ
Читайте ниже
Термин «делегирование» трактуют по-разному. Иногда оно понимается как ситуация, похожая на стандартную модель отношений между руководством и подчиненными: когда за процесс в целом несет ответственность начальник, но всю работу частями выполняют сотрудники. С другой точки зрения это командная команда, за результат которой равнозначно отвечает весь коллектив.

И то, и другое делегирование можно назвать грамотным, если все участники отвечают за вверенную им часть задания, поддерживают связь с остальными и могут представить себе проект в итоговом виде. К тому же, если возникает необходимость, распределяются не только кадровые, но и другие ресурсы. Любой вид делегирования должен успешно осуществлять настоящий лидер.


Как делегировать полномочия

Большинство руководителей понимают сущность делегирования неправильно. Для них это лишь способ избавить себя от лишней работы, которую они не хотят, или не успевает сделать. Разумеется, это неправильный подход: дело, части которого разделяются между исполнителями, должно быть изначально предназначено для этой формы работы.

Особое внимание делегированию уделяют во время профессионального обучения менеджеров, однако навык полезен не только для них, а для любого руководителя. От качества делегирования зависят результат и эффективность работы. Чтобы грамотно осуществлять делегирование, нужно хорошо знать исполнителей, а также на достаточном уровне разбираться в психологии, менеджменте, целеполагании, мотивации и проектировании. Процесс на первый взгляд кажется простым, о нем даже почти перестали упоминать в современных учебных пособиях, но на деле руководители либо не используют делегирование на практике, либо злоупотребляют им, либо осуществляют неграмотно.

Важно помнить, что делятся не только не только обязанности. Исполнитель начинает нести ответственность за порученное дело, может перенять некоторые полномочия руководителя, делит со всеми остальными участниками как успех, так и неудачу.

Руководителю нельзя делегировать задачи постоянно. Во-первых, иногда сделать что-то самому быстрее, чем потратить время на планирование и объяснение, а потом дожидаться результата. Во-вторых, будет нарушена атмосфера в коллективе. Работники будут ставить под сомнение авторитет и профессиональную пригодность начальника, который ничего не делает самостоятельно. Также они могут начать отказываться от поручений, если они выходят за рамки их должностных обязанностей. Лидерский потенциал руководителя упадет, и работники, возможно, начнут думать об уходе из коллектива.

Другая крайность касается попыток всегда делать все самому. Командная работа сближает, позволяет сотрудникам обмениваться опытом и экономит время. Важно, чтобы работники получали совместные задания не постоянно, но систематично.

Организовывая делегирование полномочий, первым делом раздают следующие виды поручений:

  • простые и рутинные действия, например, составление отчетов и сбор информации;

  • сложные специализированные действия, которые требуют квалификацию, имеющуюся только у нескольких сотрудников в коллективе.

Молодым руководителям сложно смириться с тем, что часто им придется отдавать в чужие руки и задания, которые они любят и умеют делать сами. Начальник должен беречь свое время и с умом тратить его на самое необходимое. Однако осуществлять делегирование он должен лично. Существенной ошибкой будет поручать это заместителям или секретарям.


Делегирование и лидерство

Выше говорилось о роли делегирования в деятельности руководителя. В случае с лидером, она будет во многом схожа, но все же отлична.

Для начала следует разграничить сами понятия. Они оба подразумевают управление коллективом, но лидер сильнее сосредоточен на людях, он не оторван от команды и работает вместе с остальными, старается использовать креативные методы деятельности и управления, имеет долгосрочные планы и лично заинтересован в каждом деле.

Руководитель часто является формальной фигурой, например, назначенной из главного офиса. Лидера обычно выбирает сам коллектив за различные заслуги и проявленные качества.

Делегирование в исполнении этих управленцев тоже будет схожим на первом этапе, но различным в дальнейшем. Когда роли, задачи и полномочия распределены, руководитель только осуществляет контроль, а лидер дополнительно сам выполняет какое-то действие в качестве члена команды.


Особенности делегирования полномочий

Есть несколько правил, благодаря которым делегирование становится эффективным. Лидер должен помнить множество значимых факторов уже тогда, когда приступил только к первому этапу работы. Среди них особо важны следующие:

  • при выборе исполнителя необходимо ориентироваться два его качества: профессионализм и заинтересованность. Нельзя выбирать только по принципу «хочет» или «может», нужно и то, и другое;

  • четкие сроки также важны, как и четко сформулированные цель и результат;

  • предоставление ресурсов – дело руководителя, он обязан обеспечить работников всем необходимым;

  • обязательно подумать о мотивации;

  • важно удостовериться, что каждый член команды понял все так, как задумано;

  • от лидера помимо контроля ждут участия и поддержки;

Часто руководитель приступает к делегированию, не изучив процесс достаточно внимательно. Когда совместный проект оказывается провальным, очень сложно понять, в какой момент была совершена ошибка. А непродуманными почти всегда оказываются одни и те же моменты.

Во-первых, эффективность заметно пострадает, если ответственность будет равнозначно распределена между всей командой. Лучше, когда один человек отвечает в большей степени, чем другие. Во-вторых, особо важно распределить задачи и ресурсы строго по необходимости, если их окажется недостаточно, сотрудник при всем старании не сможет выполнить поручение. Также следует обратить внимание на подробный инструктаж перед началом работы.


Делегирование подразумевает разделение полномочий между членами коллектива. Это эффективный метод работы, который экономит время и позволяет увеличить КПД. Лидеру обязательно владеть этим умением, так как оно позволит сплотить команду, снизить нагрузку и быстро достичь цели.